2007年企業(yè)管理試題答案
一、        判斷題
1、        非正式組織的目標與正式組織相沖突，對正式組織的工作產生極為不利的影響，因此，應該禁止非正式組織的存在。

答：這種說法是錯誤的。這是因為：
按組織的形成方式分類可以把組織分為正式組織和非正式組織。所謂正式組織就是指為了有效的實現(xiàn)組織目標而明確規(guī)定組織成員之間的職責范圍和相互關系的一種結構，其組織制度對成員具有正式的約束力。所謂非正式組織是指人們在共同工作或活動中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎而自發(fā)形成的團體。
非正式組織的積極作用：1、可以為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足。2、創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關系。3、提高員工相互合作的精神，最終改變正式組織的工作狀況。4、為了群體利益，往往會自覺的或自發(fā)的幫助正式組織維護活動秩序。
非正式組織的消極作用：
1、非正式組織若與正式組織的目標相互沖突，則可能對正式組織的工作產生不利的影響。
2、非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員個人的發(fā)展。
3、非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。
2、某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔任中層管理任務，上崗之前，公司委托你對他們進行培訓，這種培訓的重點應該放在促進他們重新認識管理職能的重點所在。

   答：這種說法是正確的。這是因為：
   亨利.明恣伯格經(jīng)過長期研究認為，管理者扮演著十種不同但又高度相關的角色，這十種角色可以進一步組合成三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。由于組織的管理者可能分別處于不同的管理層次，從事不同層次、不同崗位的管理工作，故他們在組織中的十種角色上扮演的頻率、程度方面均是不同的。
                        決策     信息      人際關系  
把那個表格劃上    高層                                     中層
                 中層                                       基層
                     
從圖中我們得知，管理者在基層向中層轉化后，其原來僅僅扮演人際關系角色的思想需要變通一下，要三種方面的角色分配基本一致。因為中層管理者不同于基層管理者主要調動下屬成員進行團隊合作那樣，他們需要既能承上啟下，又能獨當一面，故培訓重點應該放在改變他們原有的心智模式，重新認識管理的職能。

3、        如果管理者把任務分配給下屬的同時，也把相應的權利授予下屬，則日后其下屬如果在完成任務中出了差錯，該管理者可以不負責任。

答：這種說法是錯誤的，這是因為：
   
   管理者把任務分配給下屬的同時，也把相應的權利授予下屬，這就是企業(yè)中常見的授權。授權的內容包括：分配任務、委托權力、明確責任。授權的原則包括：重要原則、明責原則、適度原則、不可越級授權。授權的特點是職權可以授出去，但最終結果完成好壞還必須由上級來承擔，因此，授權不等于授責，更不等于有意識的推托責任。授權不等于放任不管，授權以后上級必須保留適當?shù)膶ο聦贆z查、監(jiān)督、指導和控制的權力，以保證下屬正確的行駛職權，以確保預期成果的圓滿實現(xiàn)。

4、        根據(jù)麥格雷戈的X理論，人們寧愿有正規(guī)化的組織和規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿意參與到問題的決策。

   答：這種說法是正確的。這是因為：
   X理論是麥格雷戈提出來的激勵理論，X理論是把人的工作動機視為獲得經(jīng)濟報酬的“實利人”的人性假設理論的命名。
   主要觀點：1、一般的人本性懶惰，厭惡工作，盡可能的選擇逃避工作。2、多數(shù)人必須用強制方法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_到組織目標而努力。3、絕大多數(shù)人沒有雄心壯志，怕負責任，寧可被領導。4、激勵只在生理和安全需要層次上起作用。5、絕大多數(shù)人只有極少的創(chuàng)造力。

5、        做的公平未必能使人產生公平感。

答：這種說法是正確的，這是因為：
美國心理學家亞當斯在其1965年發(fā)表的《社會交換中的不公平》中提出了公平理論。其基本內容是：人是社會人，一個人的工作動機和勞動積極性不僅受其所得的報酬絕對值的影響，更需要的還要受到相對報酬多少的影響。
所謂“公平”，就是員工把自己的工作績效和所得報酬，拿來與他人的工作績效及所得報酬進行主觀比較時，由此產生的一種積極性心理平衡狀態(tài)。不公平是指比較時產生的一種消極的、不平衡的心理狀態(tài)。因此，公平感實質上是一種主觀價值判斷，因此，做的公平不一定使人產生公平感。


二、        簡答題

1、        如何理解組織與外部化境之間的影響和作用？

答：1、管理是在特定的組織內外環(huán)境下，通過對組織的資源有效的進行計劃、組織、領導、控制而實現(xiàn)組織目標的過程。
2、外部環(huán)境是指對組織起著潛在影響的外部機構或者力量。應該說一切外部環(huán)境都會給組織活動帶來一定的影響，但影響所及有直接、間接及程度不同的差別。
3、組織與外部環(huán)境是相互制約的，相互影響的。a、外部環(huán)境是組織生存的土壤，它即為組織活動提供條件，同時也必然對組織的活動起到制約的作用。b、組織對環(huán)境的適應并不是被動的、消極的，而是能動的、積極的。而且組織還可以通過各種方式對環(huán)境加以控制，尤其在影響具體環(huán)境方面，組織可以發(fā)揮更大的能動作用，如格蘭仕。

2、        簡述大企業(yè)和小企業(yè)的差別（略）

3、        簡述組織結構與戰(zhàn)略的關系。

答：1、管理者戰(zhàn)略的選擇規(guī)范著組織結構的形式。
2、只有使結構與戰(zhàn)略相匹配才能成功實現(xiàn)企業(yè)的組織目標。
       3、組織結構抑制著戰(zhàn)略。
       4、一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大改變，則不可能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。
組織結構是幫助管理者當局實現(xiàn)其目標的手段，因為目標產生于組織的總戰(zhàn)略，
所以，使戰(zhàn)略與組織結構緊密配合，從而結構應該服從于戰(zhàn)略。如果管理者當局對組織的戰(zhàn)略做了重大調整，那么就需要修改結構，以適應和支持戰(zhàn)略的調整。
公司戰(zhàn)略的變化先行并導致了結構的變化，簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、松散的結構，當組織成長后，它們的戰(zhàn)略變得更加復雜、更有雄心了。


三、        論述題

1、        請用領導權變理論結合具體的案例論述為什么每一種領導風格在特定的環(huán)境下都有效？
答：領導權變理論是現(xiàn)代領導理論。是對行為理論的發(fā)展，權變理論的核心思想是：環(huán)境是影響領導效能的重要因素，決不能認為某一種領導方式可以普遍應用于所有的情況和所有的人群。有效的領導行為應隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化，這種變化可以用以下方式來表示：
                   E=f（L,F,S）
其中：E代表領導的有效性，L代表領導者，F(xiàn)代表被領導者，S代表環(huán)境，f代表環(huán)境關系。最具代表性的權變理論有美國管理學家費德勒的權變理論、郝賽和布蘭德的領導生命周期理論，情景領導模型，路徑-目標模型，領導參與模型。
然后簡單介紹一下幾種模型，針對具體實際的案例分析一下領導風格在特定環(huán)境下都有效。有代表性的分析主要是集權管理在什么組織的什么階段下有效，在什么組織的什么階段下不利。

2、        流程再造的概念和步驟，如何有效的實現(xiàn)流程再造？
答：流程再造是指對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業(yè)在成本、質量、服務和速度上獲得進一步改善。由美國麻省理工學院邁克.哈默教授和錢皮博士提出，流程再造的意義是通過對企業(yè)原有流程進行重新塑造，包括進行相應的資源結構調整和人力資源結構調整，提高企業(yè)整體的競爭力。企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉變?yōu)榱鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅�形企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉變。
再造流程的步驟：（可以考慮把課本上的示意圖畫上，在老師閱讀大量乏味的試卷后如果在試卷當中看到一個示意圖會感到眼前一亮，前輩人的經(jīng)驗，我也是聽說的）
以下要寫的7個步驟，之后用簡單的一句話介紹一下。
要有效的實施流程，要注意以下幾點：
1、        明確再造流程的出發(fā)點。再造流程的出發(fā)點是再造流程的基本準則和起點，現(xiàn)代組織再造流程的出發(fā)點有組織目標、對顧客的真正理解，自己的優(yōu)勢與技術特長。
2、        需要設立一個組織機構對再造流程進行領導和監(jiān)督。成立一個由企業(yè)與外部專家共同組成的再造流程委員會。委員會需要設置一個人來全面負責，此職完全不可兼任，知道需要由董事或者一名副總經(jīng)理擔任。再造流程有兩個具體的工作小組，由再造流程委員會主任直接領導，這就是“再造流程分析設計小組”和“再造流程實施小組”。
3、        明確再造流程的核心目標，再造流程的核心目標不是流程本身，二是為了再造組織的核心能力。
   流程再造雖然很吸引人，但成功率很低，有幾條經(jīng)驗要注意：
      1、流程再造是一個自上而下的過程。
2、再造離不開不斷的溝通。
      3、再造要有明確的目標。
      4、流程再造中會碰到各種各樣意想不到的問題，管理層要做好準備。




      2006年企業(yè)管理試題答案解析（華工08企管王常倫版）
一、        判斷題
1、        管理主體必須具有一定的能力才能完成管理過程，這種應該具備的能力不是單一的能力而是各個能力的一個集合，是具有多種功能、多個層次的集合體，其內在構造可分為三個層次，其中核心能力突出表現(xiàn)為創(chuàng)新能力。
答：這種說法是正確的。這是因為：
管理主體必須具有一定的能力才能完成管理過程，這種應該具備的能力不是單一的能力而是各個能力的一個集合，是具有多種功能、多個層次的集合體，其內在構造可分為三個層次：核心能力、必要能力和增效能力。核心能力突出表現(xiàn)為創(chuàng)新能力，必要能力包括將創(chuàng)意轉化為實際操作方案的能力，從事日常管理工作的各項能力，增效能力則是控制協(xié)調加快進展的各項能力。盡管作為管理主體應具備各方面的能力，但關鍵是要具備創(chuàng)新能力，轉化能力，應變能力和組織協(xié)調能力。

2、        基層管理者主要從事業(yè)務決策，中層管理者主要從事管理決策，高層管理者主要從事戰(zhàn)略決策，因此，基層管理者與戰(zhàn)略決策沒有關系。
答：這種說法是錯誤的，這是因為：
在不同類型的企業(yè)組織決策活動中，不同的管理層面對的問題和所授權限不同，所能負責的決策任務也不同�；鶎拥墓芾碚咧饕獜氖聵I(yè)務決策，中層管理者主要從事管理決策，高層管理者主要從事戰(zhàn)略決策。但這并不意味著基層管理者對戰(zhàn)略決策和管理決策可以漠不關心。實踐證明，基層管理者必須了解管理決策與經(jīng)營決策，時刻將業(yè)務決策與組織戰(zhàn)略目標體系相結合，才能做出合理的業(yè)務決策。在民主性的企業(yè)中，基層管理者經(jīng)常參與戰(zhàn)略決策、管理決策、

3、        激勵過程理論側重從組織目標與個人目標相關聯(lián)的角度，研究激勵實現(xiàn)的基本過程和機制。主要有弗洛姆的期望理論和波特和勞勒的激勵模型。
答：這種說法是正確的，這是因為：
激勵理論包括內容型激勵理論、過程型激勵理論、結果反饋性激勵理論。其中內容型激勵理論包括需求層次理論，雙因素理論等。激勵過程理論包括期望理論等。結果反饋性理論包括強化理論等。
激勵過程理論側重從組織目標和個人目標相關聯(lián)的角度，研究激勵實現(xiàn)的基本過程和機制。主要有弗洛姆的期望理論和波特和勞勒的激勵模型。
然后根據(jù)課本，簡要介紹一下期望理論和波特和勞勒的激勵模型。

4、既然企業(yè)需要管理，則管理成本是企業(yè)的總成本，管理效率是企業(yè)的總效率。
答：這種說法是錯誤的。這是因為：
企業(yè)需要管理，管理是投入企業(yè)的一項資源，與其他資源一樣，獲得管理資源是有代價的。為獲得管理資源所付出的成本，就是我們所說的管理成本。管理成本包括內部組織成本、委托代理成本、管理者的機會成本以及管理者的時間成本。管理成本是企業(yè)總成本的一部分，但并非全部。企業(yè)為獲得其他資源也需要付出成本，如人力資源成本、資本成本等。
管理效率=管理收益/管理成本，而企業(yè)的總效率=企業(yè)的總收益/企業(yè)的總成本，故管理效率并不是企業(yè)的總效率。管理效率雖然影響企業(yè)的總效率，但企業(yè)的總效率還包括管理效率在內的生產效率等。

5、        群體凝聚力強未必對組織有利
答：這種說法是正確的，這是因為：
一般意義上講，群體凝聚力強對組織是有利的，因為：
1、        群體凝聚力強有利于減少組織的內部組織成本。
2、        群體凝聚力強有利于組織統(tǒng)一管理。
3、        群體凝聚力強有利于組織效率的提高。
4、        群體凝聚力強有利于提升組織形象，吸引外來人才。
但是群體凝聚力強有時也會體現(xiàn)它不利的一面。群體凝聚力強在組織內有時表現(xiàn)為局部群體凝聚力，如部門凝聚力。當局部群體與組織發(fā)生沖突時，由于群體凝聚力強，會使組織很難處理。如對組織變革的集體抵制，當組織對群體中部分人員的處理引起群體人員不滿后造成嚴重后果。

三、簡述題
1、試比較經(jīng)濟人假設與社會人假設，經(jīng)濟人假設適合當前我國的企業(yè)管理么？
答：
經(jīng)濟人假設這種觀點認為人是以一種合乎理性的方式行事，人的行為是由經(jīng)濟因素推動和激發(fā)的。個人在組織中處于被動的、受控制的地位。這是對人性早期的、傳統(tǒng)的認識。
社會人假設認為社會性需求的滿足往往比經(jīng)濟上的報酬更能激勵人們，所以組織應更加注意從事工作的人們的要求，重視員工之間的關系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感，提倡獎勵制度。
事實上，在勞動仍被當作謀生手段時，在收入水平不高而且對豐富的物質產品世界充滿欲望時，人的背后確有經(jīng)濟動機在支配。在我國當今的企業(yè)管理領域中，經(jīng)濟人假設在部分領域還是適合我國企業(yè)管理的。在大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)以及企業(yè)的生產部門，大部分職工仍較大程度上受經(jīng)濟動機的支配，故在管理這部分員工時，適于在經(jīng)濟人假設基礎上對其進行管理。
但要看到的是，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及我國受教育人數(shù)以及受教育層次的不斷提升，物質激勵在企業(yè)的中高層中的激勵作用已經(jīng)逐漸淡化，隨之要采用的是在社會人假設以及自我實現(xiàn)的人假設的基礎上管理手段。

2、        試述評組織結構類型及相應的管理效率。
答：常見的組織結構類型有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制結構、多維立體組織結構。
直線制組織結構，是一種集權式的組織結構，又稱軍隊式結構。其特點是：組織中各種職位是按垂直直線排列的。各級行政領導人員執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能。優(yōu)點：設置簡單，權責分明，信息溝通方便，便于統(tǒng)一領導。
缺點：缺乏橫向的協(xié)調關系，沒有只能結構當領導的助手，容易產生忙亂現(xiàn)象，適用于企業(yè)規(guī)模不大，人員較少，生產管理較簡單的情況。

以下的就是課本上的職能制、直線職能制等等。。。自己可以從課本上找到。

3、        流程再造的概念及其步驟，如何實現(xiàn)有效的流程再造（前滿有這一題）。

4、現(xiàn)代企業(yè)制度為何突出強調產權清晰？這與企業(yè)的管理效率有何聯(lián)系。
答：產權就是受制度保護的權益，它包括兩個不可分割的方面：權力和利益。在一般意義上，完成的產權總是以復數(shù)形式出現(xiàn)，它是一組權利：使用權、收益權、轉讓權。
所有制給出了經(jīng)濟體制的初始規(guī)定，而產權結構是源于所有制的各種權利在交易過程中的分布情況。產權制度的這種特定地位，對管理體制的諸項功能效率影響是不言而喻的。最突出的則是產權制度對管理收益的影響，因此，企業(yè)制度突出強調產權清晰。
產權制度對管理效率的作用：
1、        合理的產權是個人激勵的決定性因素。
實施管理的目的，是為了在同等條件下，以較小的成本獲得較大的收益。收益的歸屬由產權決定，產權主體有權獲得與努力相應的收益，從這個意義上說，產權，特別是收益權能否得到明確界定與有效實施，對管理中激勵功能的影響是決定性的。
2、        合理的產權制度是促進組織資源有效配置的重要因素。
制度配置功能是指制度具有有效配置資源的作用。這一功能的前提是資源的稀缺性，對資源的有效配置即需要制度的進步，又需要產權制度的保證。通過產權制度，能保證收入分配與要素貢獻相對稱，這附和帕累托最優(yōu)的思想。
3、        合理的產權制度具有巨大的保險功能。
只有當社會持續(xù)穩(wěn)定的承認和保護產權時，人們才會普遍的從事財富積累，謀劃長期的經(jīng)濟活動。經(jīng)驗標明：濫用資源，不重視積累等短期的行為，正式對未來產權關系的穩(wěn)定缺乏信心的表現(xiàn)。
4、        合理的產權制度具有良好的約束功能
產權制度的進步很大程度體現(xiàn)在排他成本的降低。排他成本的節(jié)約自然能夠增加約束效益。產權制度的約束功能十分重要，不但有利于節(jié)約組織成本，更會限制“搭便車”等機會主義給他人造成的“負激勵”效應，從而有效提高團隊合作效率。

有效的產權形式是由具體環(huán)境中的資源稀缺程度、技術特點、檢測和度量手段、法律制度以及意識形態(tài)和道德規(guī)范決定的。產權制度是組織實施管理的外部框架，產權制度是否明晰很大程度上影響著組織所制定的各項管理決策，如激勵配置等功能影響著管理收益與管理效率。

四、        論述題
1、        人人需要激勵，激勵理論又有多種，試就如何有效激勵員工，論述激勵理論在企業(yè)管理中的應用。

答：所謂激勵，就是激發(fā)人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動的過程。激勵的目的是為了調動組織成員工作的積極性，激發(fā)他們工作的主動性，以提高組織的效率。
激勵理論從理論研究的側重點來看，可以劃分為幾種不同的類型：內容型激勵理論，著重探討決定激勵效果的各種基本要素，研究人需要的復雜性及其構成，包括需求層次理論、雙因素理論。過程性激勵理論：側重于研究激勵實現(xiàn)的基本過程和機制，包括期望理論、公平理論等。結果反饋型理論：主要研究對一個人行為評價所產生的激勵作用，有強化理論等。
然后逐一介紹各種類型中激勵理論的主要內容以及他們在管理中的應用。
內容型激勵理論：
1、        需求層次理論。美國心理學家馬斯洛提出將人的需要分為五個層次。生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要。
需求層次理論在管理中的應用：1、馬斯洛認為在低層次的需求得到滿足之后，人才能產生更高層次的需要。人的不同發(fā)展階段，其需求結構不同。這要求管理者根據(jù)被管理者所處階段提供配套激勵。2、需求的存在是促使人產生某種行為的基礎，人的行為是由當時的主導需要決定的，要求管理者注意需求的動態(tài)性，在對不同的需要進行滿足時，切忌“一刀切”。3、當某一需要得到滿足以后，這種需要就失去了對其行為的激勵作用。
2、        激勵保健因素理論
激勵保健因素理論是由美國心理學家赫茲伯格提出的，其主要觀點是：1、滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。赫茲伯格修正了傳統(tǒng)理論認為滿意的對立面就是不滿意的觀點。他把影響人的工作動機的種種因素分為兩類，能使員工感到滿意的因素稱為激勵因素，會使員工感到不滿意的因素成為保健因素。2、激勵的確要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產生激勵作用。保健因素的滿足只能防止人們產生不滿情緒，消除了工作中的“不滿意”因素并不必然帶來工作滿意。3、激勵因素的滿足，才能真正激發(fā)人的積極性。
   激勵保健因素在管理學中的應用：1、要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生，但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工熱情，在激勵時，要區(qū)分保健因素和激勵因素。2、通過工作豐富化，使員工得到工作本身與成就感。3、結合當前中國來說，部分地區(qū)溫飽問題還沒有解決，所以工資和獎金不只是保健因素，如果運用得當，也表現(xiàn)出顯著的激勵作用。4、應該注意激勵深度的問題，隨著溫飽問題的解決，內在激勵的重要性越來越明顯。

過程激勵理論：
1、        期望理論
          期望理論是弗洛姆在1964年提出，該理論主要觀點：1、人是理性的，一個人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么結果以及這種結果對他來說是否重要緊密相關。2、激勵效應取決于個人通過努力達到組織期望的工作績效與由此而得到的滿足個人需要的獎酬相一致、相關聯(lián)的程度。3、激勵是一個動態(tài)過程，當一個人對期望值、效價的估計發(fā)生變化時，其積極性也將隨之變化。模型具體表示為M=V*E=V*（E1E2）.
           期望理論對管理學的啟示：1、設置目標應該符合下列特點：目標要明確，目標設置要適當，目標設置必須是受激勵者所迫切需要的。1、管理者在設置目標的同時，還應提供一定的保證條件，也就是說要提高目標實現(xiàn)的可能性。
2、        公平理論
           公平理論是由美國心理學家亞當斯1965年提出的。內容是：人是社會人，一個人的工作動機和勞動積極性不僅受其所得報酬絕對值的影響，更重要的是還受到相對報酬多少的影響。（后面的加上07年判斷第五題，06年判斷第三題）
   
       結果反饋性激勵理論
1、        強化理論
     強化理論由斯金納提出，這種理論是以學習原則為基礎理解和修正人的行為的一種學說。強化理論分為：正強化、負強化、不強化和懲罰。
     強化理論在管理中的應用：管理者可以通過強化他們認為有利的行為來影響員工的活動，但重點在于積極強化而不是懲罰。

2、        影響組織結構的因素有哪些？試就組織結構的內在影響因素，論述組織如何有效回應動態(tài)環(huán)境的沖擊。
答：組織結構的影響因素包括四部分：戰(zhàn)略因素、規(guī)模因素、技術因素、環(huán)境因素。
1、        戰(zhàn)略與結構
組織結構是幫助管理當局實現(xiàn)其目標的手段。因為目標產生于組織的總戰(zhàn)略，所以使戰(zhàn)略與結構緊密配合，從而結構應該服從于戰(zhàn)略。如果管理當局對組織的戰(zhàn)略做了重大調整，那么就需要修改結構以適應和支持這一調整。
   公司戰(zhàn)略變化先行于并且導致了組織結構的變化，簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單的、松散的結構形式來執(zhí)行這一戰(zhàn)略。追求探索戰(zhàn)略的組織易采用有機式的組織結構，而防御的戰(zhàn)略是尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機械式的組織才能更好的適應。
2、        規(guī)模與結構
      組織的規(guī)模對其結構有明顯的影響作用。例如，大型組織比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)模條例也更多。但是，這種關系并不是線性的，而是規(guī)模對結構的影響強度在逐漸減弱，也即隨著組織的擴大，規(guī)模的影響力相對顯得越來越不重要。
3、        技術與結構
組織的活動需要利用一定的技術和反應一定技術水平的物質手段來進行，技術以及技術設備的水平不僅會影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內容劃分，職務的設置和工作人員的素質要求：信息處理的計算機化必將改變組織中的會計、文書、檔案等部門的工作性質和形式。技術對組織結構的影響，最明顯的可能是作為經(jīng)濟組織的企業(yè)。
4、        環(huán)境與結構
       任何組織作為社會的一個單位，都存在于一定的環(huán)境中，組織外部的環(huán)境必然會對內部的結構形式產生一定程度的影響。這種影響主要表現(xiàn)在三個不同的層次上：
1、        對職務和部門設計的影響。社會分工方式的不同決定了組織內部工作內容，從而所需要完成的任務，所需要設立的職務和部門不一樣。
2、        對部門關系的影響。環(huán)境不同，使組織各項工作完成的難易程度及對組織目標實現(xiàn)的影響程度也不同。例如，同樣在市場經(jīng)濟體制下，當產品供過于求時，營銷部門會是組織運作的中心。而當產品供不應求時，企業(yè)關心的是如何增大產量，擴大生產規(guī)模，企業(yè)的生產職能就會顯得更加重要，而相對要冷漠銷售部門和銷售人員。
3、        對組織結構總體特征的影響。外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對組織結構的要求也是不一樣的。穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營要求“機械式”的穩(wěn)固結構，而多變的環(huán)境則要求有機式的組織結構。   


2005年企業(yè)管理考研真題
1、        何為學習型組織，學習型組織的真諦是什么？
答：學習型組織是彼得.圣吉在《第五項修煉》中所倡導的一種組織類型。圣吉之處，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。圣吉所希望建立的學習型組織，是一種不同反響，更適合人性的組織模式，由偉大的學習團隊形成社群，有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有堅韌的生命力與實現(xiàn)夢想的共同力量，不斷創(chuàng)新、持續(xù)蛻變。在其中，人們胸懷大志、心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰(zhàn)極限及過去的成功模式，不為眼前近利所誘，同時輔以令成員振奮的遠大共同愿景，以及與整體動態(tài)搭配的政策與興東。充分發(fā)揮生命的潛能，創(chuàng)造超乎尋常的成果，從而在真正的學習中領悟工作的意義，追求心靈的成長與自我實現(xiàn)，并與周遭的世界產生一體感。
學習型組織的五項修煉分別為：
1、        自我超越是學習型組織的精神基礎，它表現(xiàn)為組織內每個成員集中精力，培養(yǎng)耐心，全身心投入不斷創(chuàng)造和超越自我。
2、        改善心智模式：即改變我們的思考方式，改變隱藏在我們身后的所有行為的基本假設。
3、        創(chuàng)建共同愿景，即針對我們想創(chuàng)建的未來，以及希望據(jù)以達成目標的原則和實踐方法，發(fā)展共同愿景，并且激起大家對共同愿景的承諾和奉獻精神。
4、        團隊學習。通過團隊學習，轉換對話及集體思考的技巧，讓群體發(fā)展出超出個人才華綜合的偉大知識能力。
5、        系統(tǒng)思考。是五項修煉的核心，這項修煉能幫助我們看清如何才能更有效的改變系統(tǒng)，以及如何與自然及經(jīng)濟中更大的流程相調和。

2、        控制的概念，畫出控制的效果圖，并之處控制的必要性？
答：所謂控制就是監(jiān)督、檢查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因、進行糾正，以保證組織目標實現(xiàn)的過程。
畫出控制的效果圖，課本上面有。
控制的必要性：
1、        環(huán)境的變化：如果企業(yè)面臨的是一個完全靜態(tài)的環(huán)境，其中各個影響企業(yè)的活動永不發(fā)生變化，則控制工作則為多余，但事實上絕對靜態(tài)環(huán)境是不存在的，企業(yè)外部的一切每時每刻都在發(fā)生著變化，這些變化必然要求企業(yè)對原先制定的計劃根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的內容做出相應的調整。
2、        權力的分散。企業(yè)規(guī)模的擴他要求上層管理人員必然分權，從而導致權利的不斷分散，為了保證下層管理人員在做出決策時發(fā)生重大失誤，亦需要控制。
3、        工作能力的差異。即使企業(yè)制定了全面完整的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制也是必要的。這是由工作成員的認識能力和工作能力的差異造成的。完整計劃的實現(xiàn)要求每個部門的工作嚴格按照計劃的要求進行，然而，組織成員由于對計劃的理解會有差異，即使理解正確，因能力不同也會導致實際工作結果與計劃不符合，因此，加強控制是必需的。


                  2004年企業(yè)管理考研真題
1、        在管理中，領導的作用是什么?
答：在管理中，領導作用包括：
    1、維持信息交流：建立和維持交流體系就是把經(jīng)理人員和管理職位這兩個方面結合起來。這兩個方面輪流的成為必需調節(jié)的管理問題的戰(zhàn)略因素，先是一個方面，然后是另一個方面。這是領導職能的核心問題，單是解決了這個問題還不能說完成了領導職能的全部工作，但是如果這個問題沒有解決，那么其他工作就都不能完成。
2、        促成個人提供必要的努力：這項只能主要有兩類工作，一是促進人們同組織建立協(xié)作關系，二是人們同組織建立協(xié)作關系之后，使之提供服務。
3、        提出和制定目標：領導的這項職能比其他職能更明顯的表示出，是整個管理組織制定、再確定、分解和決定無數(shù)同時進行和循序漸進的行動，這些行動構成目的和行為的綜合之流。這項職能的觀點點在于委派---客觀權威的授予。

   值得一體的是，領導的功能更體現(xiàn)在對組織外部的環(huán)境的應變以及對復雜事務的管理上。

2、計劃和控制是如何產生聯(lián)系的？
答：控制就是監(jiān)督、檢查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以保證組織目標實現(xiàn)的過程，要全面理解控制職能的定義，需要把控制和計劃職能聯(lián)系起來。
（1）        計劃和控制是同一個事物的兩個方面。一方面，有目標和計劃而沒有控制，目標和計劃就無法順利的完成和執(zhí)行。另一方面，如火有控制而沒有計劃，控制就無章可循。
（2）        一般來說，不能完全用計劃來代替標準進行控制。如果直接用計劃作為控制標準并對全部計劃內容進行控制，會使控制工作因缺乏規(guī)范化而產生混亂，管理者也沒有那么多的時間和精力，結果會降低控制效果。
（3）        通常，人們在一個完整的計劃程序中選出眾多關鍵點，把處于關鍵點的工作預期成果作為控制的標準。為確�？刂乒ぷ餍Ч�，控制標準的數(shù)量要適度。一方面，控制工作不能依賴單一的控制標準，不管這一標準所反映出的目標有多重要；另一方面，控制標準不能太多，否則會影響創(chuàng)新并加大控制工作的成本。
（4）        現(xiàn)實中，組織的運行往往是“非零”起步的，這樣，上一階段控制的結果就可能導致組織確立新的目標，提出新的計劃。而且，計劃和控制工作的內容還常相互交織的聯(lián)系在一起，管理工作本質桑就是由計劃、組織、領導、控制等職能有機地聯(lián)系而構成一個循環(huán)過程。

成都是哪個省的省會城市（答案為兩個字）？

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